文鼎筑城
品茶论道 | 设计企业，转型之惑（一）
参加人（按发言顺序）：
王颂，明麾工作室主持人
米俊仁，BIAD副总建筑师、2A2设计所所长
和静， BIAD十所副所长
刘文鼎，文鼎筑城主持建筑师
姚升中，永升创意建筑设计&创立方投资发展
杨苏，BIAD4A3设计所建筑师
王颂：
现在整个国家都在谈转型，但传统的东西到底该怎么转？转不好怎么办？建筑行业现在EPC的方式，甲方的势力越来越大，设计单位的空间越来越小，会是怎样一个发展？我觉得变是肯定要变的，关键是怎么变？将来像大设计院这种形式，能不能存在下去，应该是挺现实的一个问题，想听大家聊聊。
米俊仁：
我们是、或曾经是体制内大院的人，切身参与见证了了行业近30年的起起伏伏；同时也保持或变换了自身的角色，有的还在大院坚守、有的自己当了老板还做设计、有的跨界做了艺术、有的正尝试建筑边缘或之外的领域、还有的做了开发商但并未离开设计……我们这些人能坐在一起聊一聊这个行业的“转型”话题，还是挺有意思的。
今天的主题说“转型”，实际我觉得“转型”这个词应该是带引号的。因为没人能说出“型”本身的确切含义是什么：从战略到体制、机制再到模式、方法……从行业尾端到逆袭整合、嫁接资本……从改行跨界到钩沉历史……从还原心性到复苏初心……还是什么？只要改变，既是“转型”。深点说，就是重新定位我们的行业。在整个建筑行业的大链条里，我们在什么位置上？要重新寻找一个更大、更新的坐标系，让我们重新认识自己。这是格局上的事，并不是要我们放弃已有的知识技能。
重新定位之后，才能找到方向。合纵连横也好，割掉赘肉也罢，更紧密、更有效地勾连住整个社会更多的资源，这才是我们转型的真正动因。其实我们在寻觅资源的同时，社会的相关行业也在寻找资源，EPC、PPP、BOT……这些原来看起来很遥远、感觉很不着调的合作机会也频频向我们招手，我们恰恰可能也是他们迅速转型企业战略时觊觎的目标。
中国建筑设计这个行业具备非常强大的进化基因。首先，专业上天然要与社会各阶层和多行业打交道，天然要秉持科学的精神与人文的情怀，天然要具备持恒的习性及深远的目光……其次，三十年大规模的城乡建设，积累了丰富的实践经验，人才储备雄厚并普遍一专多能……这么好的一个现成的东西，合纵连横到大的系统中一定是干实事的中流砥柱。
现在很多书写建筑师的思维与工作模式，已经把这种模式作为一种类型分化出来了。要当一个好的建筑师在基础修养里要懂社会学、懂科学、懂文化、懂艺术，平时的工作角色就是四五个专业的龙头。除此之外，你还要懂得并控制工作进度、建造过程，在此期间无数个配合单位要接口协作，并对最终成果的全生命周期负责。
逻辑、系统、缜密……人性、感性、知性……回望、当下、前瞻……这真是一种特殊类型的思维与工作方式。已有不少同学和同事跻身于政经、金融、开发、战略研究等上游方队中；我也在业余时间尝试参与和观摩建筑师的“建筑之外”的很多活动。鲜明地感觉到了建筑师这个亚群体正在默默发酵，他们最为宝贵的知识结构蕴含着使物从无到有的创造性，快速发展的粗线条经济模式远没有诱发出他们的才能，预测在不远的未来，在各行各业的队伍中都会更多地发现他们的身影。
说了这么多，总结一句话：在不知不觉中，我们已经在经验上、组织上、素质上……等等，为转型做好了准备。三大战役打过来，现在要过江，不行也得行，这是大势所趋！
王颂：
我觉得建筑师这个职业肯定是有生命力的，但设计企业的生命力会怎么样？刚才说的EPC，如果真的由施工企业总包，那么最后设计会变成免费的，因为我给你做施工，设计免费提供给你，尤其是住宅类，将来会不会走到这一步？就像过去装修公司做住宅室内装修，设计是白送的。
米俊仁：
你说的事已经发生了，甚至说很普遍了。比如中建系统，他们的设计院具备这种和施工企业的天然关系，施工企业带着他们一起飞。设计投标名次很差没关系 ，自己的队伍在上游出资了，别人设计再好也自然出局。
姚升中：
很正常，投资了你担了风险，你没有理由不把设计做做好，大家都是一条船上的。原来和你没有关系，做好做坏，都无所谓。
米俊仁：
现在也有甲方希望设计院领头做总包项目，他们也发怵和施工企业打交道。你知道，设计院这点家底儿哪敢呀？江湖险恶，设计院还得砺炼。
王颂：
是整合成一个大集团去竞争还是你和别人组成联合体去竞争，哪个更有优势？
米俊仁：
你和人家合作去竞争，出少一点力可以，出钱不行，设计院都这心理，都在摸索着学。设计院都是白面书生，胆子都小，不是一个上级的单位合作风险太大。不投入资本，只能靠苦力，出谋划策、画图干活儿……都只能在执行层面淤着。具体而言，为什么北京院的建筑师出去当甲方，相对容易被大机构选中，就是你的综合素质高，不光是一般性的通用技术好，可能对复杂项目的控制能力也好。但这些优势在社会上很难作价，所以合作就吃亏，弄不好把原来那点牛劲儿也丢了……
北京院是一直以来安心做设计，整个行业从业人员这么多、这么集中，都是很优秀的技术资源，如果在这个节骨眼迎难而上，不指望别人，自己干！以北京院的信誉融点资应该没问题。理顺组织机构，先把一部分人投入到你说的那个真实的竞争环境里头去，过不了多久，倒逼设计院开始产生裂变、产生变化，在机制转变的技术层面没问题，但在所有制的瓶颈下，我想可能无法形成持恒动力。说到这儿，就歇菜了……
体制外的设计机构就任性得如在天堂一般自由。墨臣在古北水镇开了旅馆，CCDI在美国也在搞开发，估计也得想法子融资，这也是个瓶颈，小不点儿干大事，设计院搞投资，但是真摸到脉就牛了，一来二去真就转型成功了。比如姚总，从设计院出走自己干设计，这些年有些各方面的积累，机构并不是很大，包袱小，转了型。他自己做甲方，他本身是老板，有建筑师情结，去抓房子的改造，做一个文化性的，审时度势，做点儿和设计结合紧密的工业文化遗产改造的小项目，原班人马略微调整就行，弄成了就不用再苦逼找活儿啦……
曹晓昕今天没来，本来他应该讲讲。他弄了个建筑师“非建筑”平台，为建筑师或设计师提供实验室及其他系列服务……我去年参加了一个做混凝土灯的WORKSHOP，有些感触，觉得也是孕育建筑师个体转型的新模式，大家有兴趣值得多关注。
和静：
同意米总的看法，不要限定到大型建筑设计企业，建筑设计是一个行业，下一步怎么做，您刚才表述的这部分，对于建筑师本身都是比较有益处的，尤其是受过良好建筑教育的人，同时在前十年中国经济快速发展过程中，获得了很多机会的建筑师，他们还是有很多想法，像您说的转型，很多人其实都在做。
我一直都在国营大院，刚进院的时候做机场，那时候也不知道为什么被甲方需要，后来响应院里改革去做独立营销的工作室，一下就跑到市场里去了，直接面对客户时突然发现客户不是无条件需要你，你还得去跟人家公开竞争，有些项目还得低价，生存时好时坏，当然那会儿市场好，相对来说还是不错的，市场不好的话受影响就比较大。
去年我调换了部门，接触了建筑产业化项目，这让我对整个设计行业有了新的认识。以前做乙方建筑师时间长了以后，对整体行业的思考减弱了，这一次接触产业化之后，发现一些房地产企业可以直接从投资、策划、设计、施工、运营、运维全生命周期去管控，虽然短时间设计可以采取技术外包的形式，但长远看是具备一体化能力的。
现在建筑设计行业里的类型，如果宽泛地分，第一类是独立建筑师以及独立建筑师所创办的事务所，以“创新价值设计”作为核心竞争力。他们可以像米总说的，把设计向外拓展，比如室内设计，标识设计，家具设计什么的都可以做。第二类是规模化民营设计企业，先不分大小。第三类是国有设计企业。这三类群体在“新常态”下的反应是不一样的。
第一类是有生存经验的，他们具有一定的创新设计能力和客户影响力，同时他们的设计具备一定的社会和艺术价值，普遍能给客户带来设计溢价。他们普遍社会资源链接能力比较强，可以去承担前期方案设计和后期设计控制的工作，甲方也认同。类似一些海归事务所和比较知名的国内建筑师，是有生存空间的，因为随着社会发展，中产阶级的增多，人们对建筑功能品质，审美的需求不断提高，是有市场的。
第二类是规模化民营设计企业，小型民营设计企业大部分以施工图业务或者商品住宅业务为主的，基本没有自己专项设计能力的，仅仅是靠之前的市场哄起来的这一批设计企业，我认为要死掉或大幅度裁员。
还有一类规模较大的民营设计企业，类似于悉地国际，深圳华阳，上海联创这样的，在上一轮房地产黄金十年中，积累了大量资源和财富的公司，它有底气和本钱去转型，这部分公司的转型，现在看来集中到与资本对接或者跨界的方式中去了。
比如现在悉地国际就希望借助资本力量去转型，先不评判走得对不对好不好，至少他走了。深圳华阳新三板挂牌了，很多企业在寻求资本帮助，民营企业在寻求资本帮助的时候比国有企业在某些方面会有一定优势。
民营企业有了钱以后干什么，就是做米总说的那件事，整合产业链的上下游资源，通过资本来整合，缺什么资源整合什么资源，大部分还都是在做全产业链咨询服务这件事。
最后说到国有大型设计企业，最难的就是这一类的企业。通过一些项目已经有了很深的感触，我们出去和人家合作竞争时所处的位置，就像您说的，建筑师在产业链中到底处在什么位置？我认为在不需要很强的专业服务能力和商品议价的项目中，建筑师的地位比较低，他就是一个执行层，比如说一些成熟的大型住宅类开发企业，人家一本手册来了，就像一本设计指导书，你去学吧，你就是画施工图，画得不对还不行，必须和指导书上画得一模一样，建筑师没有什么发挥空间，你就是执行，你的工作就是让它符合规范，通过政府审批就可以了。国有大型设计机构至少有一部分的设计力量是在干类似这样的事，这样的事今后的议价空间很小，而且设计费会持续降低。
有的国有设计企业被上级部门进行整合收购，类似北京工业院和北京市政院。市政院和北京控股集团合并重组，北控本来就是做水务和市政的，合并重组对双方都有好处。
国有大型民用设计企业，刚才说的那部分搞执行的人，最后可能会进入到施工总承包企业，现在有的总承包企业基于建筑产业化，在搞EPC的尝试，应该说已经比较深入了，因为都在建筑产业化领域，相对比较了解，他们需要大量的专业化建筑师去补充设计团队。还有一类在大型设计机构里拥有专项设计能力和商业议价能力的建筑师，他可能会进入到之前说的头两类里面去。
设计行业里现有的生产模式，拿了一个任务书做一个方案，最后做一份施工图，提供给施工单位，这项服务有可能在不久的将来会有变化，这可能不能满足甲方对设计服务的需要了。现在设计院出的施工图，其实大部分项目就是一个施工控制图，很多专项还需要另行进行二次深化设计，工地拿到你的图，除了结构专业，还真的是照图施工，剩下的三个专业，基本都是遇到问题的时候来看看是不是对得上，基本人家都参照二次深化设计，设计院能不能提供一个一体化的真正的施工图，甲方拿了图以后就可以盖出一个很漂亮的房子，现在咱们设计行业的机制不支持，因为很多东西控制在甲方和总承包商手里，设计院无法全面控制。
咱们提供的这一套设计产品，在EPC企业来看不是够的，因为人家想把产品直接在设计阶段就放进去。像我们做产业化项目，基本上整体卫浴整体厨房，基本品牌都定好了，建筑师在设计中是直接对接的，这是一个大的趋势，如果设计行业在寒冬之后的转型是向这个方向转，那么现有的采用传统的建筑设计产品提供方式，可能就会出现问题，比如一个建筑师方案能力很强，可能有一个业主非常信任他，让他做一个方案，但施工图不一定要画，他只要有一套完善的后期设计控制模式和能力就可以了，就像我们和MAD最近合作的社会住宅项目，他们是不做施工图的，但他要控制后期设计，什么节点干什么事，什么节点控制什么图，他要行使权利，在合同中是有后期控制费用的。他通过这种方式控制，虽然也会打折扣，但基本可以达到他的预期效果，这可能是今后比较好的一种模式。
如果再抱着原来传统的设计模式，然后大家去猫冬，等着经济复苏了再站起来把市场打拼下来肯定是不行的，这是我的一个基本看法。
刘文鼎：
咱们上次茶座聊建筑设计寒冬的话题，实际上业内也是有两种不同的声音，一种说寒冬来了，一种反而说春天来了。不同体制、不同业务领域和不同生存状况的建筑师感受会不同，以房地产开发或政府项目为主业的建筑师受市场影响较大。于是，作为应对市场变化的转型、跨界或者改行开始多起来，特别是跨界，是现在比较活跃的。我知道有不少建筑师转型做木匠的，而且是自主创业，这倒是回归到建筑师作为传统匠人的角色了。转型也好，跨界也好，还得看自己对要做的事情兴趣有多大，跨界成功的也都是把事情作为兴趣爱好来做，工作和兴趣是结合在一起的，这是最好的状态。我是不知道能转型做什么，所以只能坚守，也因为自己还热爱这个职业吧，做了二十多年的建筑设计，已经不是急功近利的心态了。可能也有一种惰性，不愿去尝试自己擅长的领域以外的事情。
刚才这些都是针对建筑师个人来说。企业的转型难度更大，怎么转？可能还是更侧重机构编制、主攻方向和技术创新等方面。
我们从北京院出来的，也一直都很关注北京院的发展动态和经营模式，毕竟北京院是我们设计行业的标杆。记得93年刚进院，我们那届北京院共招了八九十人，当时北京申办2000年奥运会而且认为势在必得，院里之前从没招过那么多人，也是为奥运申办成了会有很多活儿干做准备。我们好像是七月初进院，七月底电视直播公布的举办城市是悉尼，当时院里就有些傻眼了。招了那么多应届毕业生，一下子没那么多活儿干了。于是我们这拨人刚进院那几年就比较闲，当时经常是坐在办公室看书，最大的上班寄托就是午休时打牌。当时全院都不到1000人吧？现在是4000多人。当时机构编制是所，所下面分各专业组，那时全院还是挺有凝聚力的。后来院里进行了工作室的编制改革，核心竞争力是否下降了?民营设计公司有跟风大院的特点，也开始弄工作室。北京院从国营设计院改制为国企，名称也变成设计院有限公司，有家民营设计公司也把公司名改为某某设计院有限公司这样的怪名称，加了个“院”字，就是为了更有利于谈项目。现在北京院有的所又升级成院了，这又是个扩张的举措吧，有的工作室直接跳级成院，有的工作室升级成所，但编号没变，有1A1院，也有2A2所，还有大量工作室，还有没升级成院的所，这样一来编制就显得有些混乱。这种单纯以产值和人员规模为依据的编制改革是否会使原来平级的单位之间失衡，使近两年受市场影响较大的单位更加失去竞争力。这是否是院里将逐渐淡化工作室模式的信号？
但北京院的日子还是比民营设计公司的日子好过很多，有个民营甲级设计公司的老板跟我说，估计北京的民营甲级设计公司得倒掉一半，这已经不是转型了，是直接给市场淘汰了。有些民营设计公司办公地址搬了，原来市场好时好地段的房租现在付不起了；有的公司已经是靠收外地分公司的管理费来维持；有的把施工图都放到外地分公司去做了；有的大型民营公司让原来在公司领工资的各部门用公司品牌去独立经营，再和公司签战略合作协议，就是说你自谋生路，但还得用我的牌子。这和挂靠也没什么区别了，也不利于品牌的建设。中型民营设计公司面临的形势是比较严峻的，但是怎么转？原来以做住宅为主的去做医院，也没人让你做啊，也根本竞争不过人家专做医院的，或者跟风似的都去做民宿和新农村建设或者养老地产，那才多少建设量啊！不少民营设计公司的老板个人搞些经营方面的副业，这已经不是转型，而是半改行状态了。
米俊仁：
其实转型是动作更大的改革。北京院的改革，从2005年6月院级工作室开始弄，当时生产力爆炸式释放。我记得很短的时间内，也就半年，工作室加起来的产值已经非常可观，市场触角意想不到地大幅度延展。突然有一个新的系统在院里旧有的体系内生发，你能感觉到这是一个有生命力的东西在茁壮成长，我记得小地院长提过当时的状态有一点“乱”，可这是一种生机勃勃的、日日趋新的正能量的“乱”，有这种“乱”的感觉就对了，任何生命都是选择在比较“乱”的区域里诞生的，只有“乱”的区域才有能量、才有机会、才真实。
再往下的改革，一版一版推出方案，实际上这个决定权已经不在院这个层次了，我们都是非常期盼这些改革能实质性向前推动。
就目前而言，整个社会的大气候会直接影响到我们这个行业未来的发展。国家希望这个行业怎么发展呢?感觉不到有人操这个心。至于企业怎么发展，感觉我们这代人是赶不上了。至于转型就更难说啦。和静也有这个感觉吧?你是体制中的人，各种各样的现实，总是把我们求变的热心降回零点。
和静：
这是一个行业模式转变之后对于传统设计院的一种冲击，包括有一些人走，他们也都不是去了和咱们同样的机构，不是去了设计院。
米俊仁：
即使没去设计院，也去了更适合自己发展的单位，在收入上、在上升空间上都有深思熟虑的考量。这也是一种合理的职业分化，还在做相关的事，多年的专业积累还是用得上。
刘文鼎：
大院好像一直存在怎么提高员工工作积极性的问题，不仅是绩效和激励的问题，还有个人发展前景的问题。我们当年一起进院的那拨人大多数都离开北京院了，就是当时已经失去位置感了。据我了解，不少应届毕业生也都是把北京院作为跳板，先待上两年，是为了再找工作时能拿这个大院的资历说事。所以大院是存在人才流失问题的。在院里已经取得位置感的建筑师，像米总这样的，又有理想有追求，应该还是很有工作积极性的。
米俊仁：
我们现在的状态，不是积极性的问题，是惯性问题，习惯于工作啦，甚至于信仰就是工作。每天起来不工作是不行的，所以也不想这些问题，不想激励机制对我们有什么影响，近两年不想这个问题了。
但我担心的是，下一批年轻人往上上的时候，能不能把最优秀的人吸引到管理层，能不能把第一方队里的人吸引过来？
相比整个社会体系，如果没有比较合理的回报和良好预期，他们也是在一个大的限制性的体系里去工作，未来不能按合理的价值观念去发展的时候，估计就会出问题。
就目前来看，北京院里招的毕业生在各自母校专业排名如何，应该可以说明问题。院里人力资源部可以做一个统计，看看学校毕业生的走向，分析分析、找找坐标，人才战略自有结论。现在像我们在各个部门里拉车的一些人，咱不说是大浪淘沙，淘出去的就不是好同志，也有非常优秀的，不是这个意思，但至少从性格、从技术从各个方面习惯于这样的一种工作方式了，就留下来了，而且经历过那种很差的状态，觉得反正现在状态也不是最差的，就这样了。可现在年轻人判断价值的方式不是这样的，客观环境也发生了天翻地覆的变化。个体人性的复苏和新的价值取向，将与不变的体制机制发生碰撞，这已不是代价问题，而是是否存在的问题。
筑城广记